Il mondo sta cambiando anche nel settore healthcare e nello specifico in quello odontoiatrico, perché da un approccio tecnico-scientifico stiamo passando ad un approccio patient-based, le strategie di mercato risentono delle radicali innovazioni, il settore presenta ormai uno scenario caratterizzato da un’offerta competitiva con concorrenti sempre più agguerriti e clienti attenti alla qualità. Le innovazioni del mercato propongono nuovi modelli di business che minacciano la quotidiana operatività nello studio odontoiatrico tradizionale, i dentisti italiani soffrono per la concorrenza dei Paesi dell’Est, nonostante siano universalmente riconosciuti come i più bravi al mondo, la comparsa delle “cliniche del sorriso”, pressoché raddoppiate tra il 2012 e il 2015, dei low cost e delle cooperative dentali hanno messo in allarme una parte della professione odontoiatrica, sebbene la domanda interna tra il 2009 e il 2017 riveli di fatto un mancato reale sviluppo del mercato.

Lo studio monoprofessionale che non si adegua al cambiamento in atto rischia di diventare “invisibile” e di realizzare così la temibile profezia di David Vice, CEO Northern Telecom, per il quale “in futuro ci saranno due tipi di aziende: quelle veloci e quelle morte”.
Per fortuna molti studi medio-grandi hanno ampliato la visione imprenditoriale e il sistema di pianificazione e controllo strutturato, introducendo strategie efficaci come l’orientamento alla persona, la giusta attenzione al cliente/paziente per incrementare la retention, le competenze tecnologiche, la gestione proattiva, la previsualizzazione del piano di trattamento, la reputazione dello studio, la formazione di tutti i componenti del team, al fine di facilitare lo sviluppo di una relazione personale e continuativa con il paziente/cliente. Uno dei massimi esperti nel settore, che possiamo definire odontoiatrico-aziendale, è il prof. Aurelio Gisco, attualmente amministratore delegato e direttore generale SE.ME.A, una multinazionale americana, che ha ricoperto nel corso degli anni incarichi da senior executive in aziende operanti nel settore dentale, medicale e healthcare. Autore di libri e ricerche a livello internazionale, con diverse lauree che spaziano dalla Medicina, all’Economia, al Marketing, Gisco da oltre vent’anni si occupa di ricerca e formazione, in collaborazione con le più prestigiose università italiane e americane nell’area marketing e vendite; in particolare, collabora su temi di marketing e sales con l’Area Marketing di SDA Bocconi School of Management, professore a contratto di Economia Aziendale presso l’Università Vita e Salute San Raffaele di Milano, docente del master in Marketing presso BBS (Bologna Business School) e alla Columbia University. La sua è una visione realmente a 360° e quando afferma «Dormo solo tre ore a notte, come mio padre e mio nonno. Quando non lavoro mi dedico a mio figlio: lo vizio ma se lo merita» non è difficile credergli data la mole delle sue competenze.

Prof. Gisco, secondo lei, sfugge qualcosa al dentista che si lamenta del calo di lavoro, incolpando “la crisi che morde”, le catene low cost, i pazienti che “non sono più quelli di una volta”?
Il mondo sta cambiando ad una velocità allucinante e il rischio è che alcuni dentisti prendano i limiti della loro visione per i limiti del mondo. Questo potrebbe davvero rappresentare la disfatta dello studio tradizionale, perché se non si è veloci e non si è reattivi, il solo lamentarsi, il “fare come si è sempre fatto” non porta all’acquisizione di nuovi clienti/pazienti. Quello che è importante comprendere oggi è che sempre più di ieri, in un mondo iper-connesso, in cui i clienti/pazienti sono iper-informati bisogna esserci, essere al loro fianco, essere diversi. Vale per clienti/pazienti dello studio, ma anche e forse di più per i consumatori in senso tradizionale.
Un concetto da scolpire non nella pietra ma nella nostra mente: i mercati sono sempre più interdipendenti e trasversali. Pensate alla farmacia tradizionale che si trasforma in “boutique” e alle imprese farmaceutiche che soffrono la concorrenza di imprese food che presentano al mercato cibi “funzionali” come lo yogurt anticolesterolo. Ma torniamo sulla farmacia, entrando oggi vi sembra di entrare in una farmacia “tradizionale”? La risposta che mi do io è no. La trasformazione è evidente: dalla catena di approvvigionamento fino all’approfondimento sulla cura primaria, dal ruolo di intermediario e rivenditore a quello di consulente esperto in salute e benessere. Dalle popolazioni in via di sviluppo dell’India e della Cina ai mercati più sviluppati come U.K., questa evoluzione è in fase di rapida accelerazione. Con mercati così interdipendenti, il care al paziente deve essere differente.

Come sta cambiando il mercato dell’Healthcare, con particolare riferimento a quello odontoiatrico?
Il settore healthcare ha saputo interpretare questo cambiamento e sta agendo di conseguenza per mettere il paziente al centro. Bayer scommette sulla gamification, grazie a Didget monitora il livello di glucosio nel sangue e si connette alla console per bambini Nintendo DS, offrendo ai giovani pazienti ricompense per le buone abitudini acquisite e i progressi nell’analisi continua della glicemia. Ma concentriamoci sul settore odontoiatrico che non rimane immune alla trasformazione digitale e al peso crescente dell’odontoiatria estetica. Si possono identificare tre direttrici di cambiamento. La prima il retailing, si consolidano i nuovi format in franchising; la seconda, le metodologie, le nuove tecniche rivoluzionano la diagnostica e le terapie; la terza, il rapporto dentista-paziente. Internet crea una disintermediazione dei canali tradizionali e l’arrivo al digitale.
È sorprendente l’evoluzione di Amazon, non solo nel settore entertainment con la creazione di contenuti propri, ma guardando all’healthcare e all’odontoiatrico, un nuovo player di distribuzione sta cambiando le regole del gioco. Dal 2017 al 2018 ha ampliato la propria offerta di prodotti healthcare e dentali di quasi 4,5 volte, da poco più di 9.000 a 40.000.

Quali sono i nuovi modelli di business che minacciano la quotidiana operatività del dentista?
Luogo comune era che i dentisti italiani soffrono per la concorrenza dei Paesi dell’Est, nonostante siano abbastanza riconosciuti come tra i più bravi al mondo, oggi ci sono concorrenti che hanno invece innovato introducendo sul mercato nuovi modelli di business, ad esempio le così dette catene di “cliniche del sorriso” che da 214 nel 2014 sono cresciute a 482 nel 2015.
Ma non solo, nuovi modelli di business nascono anche se ci si orienta al costo, come le cliniche low cost e le cooperative dentali. Osservando però i dati di domanda interna tra il 2009 e il 2017, si nota di fatto un mancato reale sviluppo del mercato. Qualcosa di diverso deve essere messo in atto e si torna alla strategia patient-based.

Prof. Gisco, il passaggio da un approccio tecnico-scientifico ad uno patient-based quali benefici porta allo studio odontoiatrico?
Un mantra importante per lo studio: clienti e pazienti soddisfatti comportano una diminuzione del rischio di business. Fatta questa premessa, è importante sottolineare come il mondo odontoiatrico sia passato, ma non ancora per tutti, da un approccio tecnico-scientifico ad uno patient-based. I benefici sono molteplici, lo studio che pone il cliente al centro accresce la fedeltà, attiva effetti di cross selling, up selling e trading up e questo riduce sensibilmente la vulnerabilità verso i competitors aumentando la fidelizzazione.
È così possibile rafforzare la propria reputazione e incrementare il passaparola positivo per favorire l’acquisizione di nuovi pazienti-clienti. Solo così possiamo ridurre i costi fissi e i rischi legati alla gestione dell’attività.

Prof. Gisco, alla domanda “Dead or Alive?” tutti vorremmo rispondere “Alive!” ma non sempre sappiamo come fare. Lei ha qualche ricetta semplice ed efficace per i titolari di studio monoprofessionale, che sono poi la maggior parte dei dentisti italiani?
Alive! Anche la mia risposta. La mia ricetta ha tre ingredienti: conosci i tuoi pazienti-clienti, crea valore per i tuoi clienti-pazienti e, come ultimo ingrediente, organizza lo studio e le risorse in una prospettiva manageriale.

Cosa significa creare valore per i propri pazienti odontoiatrici?
Creare valore significa ricordare sempre che abbiamo di fronte a noi persone che vogliono stare bene, non solo essere curate. Dobbiamo quindi sapere esattamente come condurre l’accoglienza del paziente in studio e le prime visite. Significa, inoltre, coltivare la relazione di lungo periodo con il paziente-cliente. Credo valga sempre il principio della sostanza e della forma, non possiamo sottovalutare l’immagine dello studio; è questa infatti che contribuisce a dare una rappresentazione della tecnologia che come professionisti siamo in grado di utilizzare. I primi due aspetti riguardano l’esterno, ma anche il rapporto con i fornitori è un elemento di valore. Dobbiamo essere in grado di scegliere il “giusto fornitore”, colui capace di offrici il “giusto prodotto” che può facilitare l’attività del professionista, quello con cui sappiamo è possibile generare una partnership, quel fornitore che sappiamo rimarrà al nostro fianco e saprà supportarci rapidamente qualora si verificassero delle problematiche, aiutandoci a servire il paziente/cliente a 360°. Le persone sono al centro, non solo i nostri pazienti/clienti, ma anche il nostro team. Quanto “prescritto” funziona se il team dello studio è coeso, è formato costantemente e ha il giusto mindset, per mettersi proattivamente a disposizione del cliente/paziente. Una volta creato il valore per lo studio questo deve essere consolidato, è la reputazione, e mantenuto grazie ad una managerializzazione dello studio.

Prof. Gisco, la gestione manageriale sta diventando imprescindibile per ottenere il successo dello Studio odontoiatrico. Quali i punti fondamentali a cui deve fare riferimento il dentista/imprenditore?
Il settore presenta ormai uno scenario caratterizzato da un’offerta competitiva con concorrenti sempre più agguerriti e clienti attenti alla qualità. In Italia sono presenti 40 mila studi odontoiatrici di cui oltre 2 mila quelli con due o più sedi o di medio-grandi dimensioni, e il numero di studi strutturati che necessitano di gestione manageriale è destinato ad aumentare notevolmente nei prossimi anni. Lo studio medio-grande “illuminato” ha ampliato la visione imprenditoriale e il sistema di pianificazione e controllo strutturato, introducendo la figura del Dental Office Manager. (DOM). La necessità di questa nuova figura è fondamentale all’interno di grandi cliniche e insegne di odontoiatria organizzata - oggi quasi 800 sedi, cresciute del + 262% dal 2012 a oggi -, ma anche strategica per qualsiasi tipologia di studio dentistico che vuole rispondere al cambiamento, essere competitivo sul mercato e crescere. Questo consente di reagire in tempo reale ai feedback dei pazienti/clienti, trasformando una pessima esperienza in un’ottima occasione per una prestazione futura. È fondamentale sviluppare una gestione proattiva del mercato, senza temere la concorrenza, nemmeno quella dell’area low cost.
Il Dental Office Manager ha così il compito di facilitare il mantenimento dei pazienti/clienti attuali, sviluppare l’area commerciale per il contatto con i nuovi potenziali pazienti/clienti.
È al Dental Office Manager che fa capo l’attività di programmazione e controllo, ma anche la comunicazione e il rafforzamento dell’immagine dello studio. Tengo a ribadire che l’85% dei pazienti, e non solo nel dentale, cerca informazioni su internet e il 55% legge le recensioni su un medico o un altro professionista sanitario prima di consultarlo (Ansa.it – Rapporto Philips 2016).
Non possiamo non essere presenti e non possiamo non essere riconosciuti dai nostri pazienti/clienti.
E allora Dead or Alive? Per essere “Alive” dobbiamo passare dall’immobilismo alla cura del paziente/cliente. Questa è l’unica strategia da seguire.

Su gentile concessione di managementodontoiatrico.it
L'articolo è stato pubblicato su Dental Tribune Italian Edition n. 11/19.